29 Jul 2013

El Autor

Es un entusiasta de la web 2.0 y del marketing 360º. Vive en Madrid y sus pasatiempos son jugar al Squash, volar en Paramotor. "El storytelling me parece la forma más efectiva de comunicar".

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Cómo salir de la crisis más fuertes

Recientemente me topé con un artículo escrito por Martin Dewhurst, Mathew Guthridge y Elizabeth Mohr sobre motivación en el ámbito laboral. En resumen, hace énfasis en la oportunidad que ofrece la crisis global para recompensar más eficientemente a los empleados talentosos basada en -motivadores no económicos- en vez de premios en metálico.

La mayoría de las compañías en el mundo están recortando los programas de incentivos económicos, pero pocos han hecho uso de otras formas de inspirar el talento. Numerosos estudios han demostrado que, para gente con salarios satisfactorios, algunos -incentivos no financieros- han resultado ser más eficientes que el dinero, en lo que a involucramiento de largo aliento respecta. Esto es válido en la mayoría de los sectores, cargos y contextos de negocio. Muchas recompensas económicas generan un entusiasmo a corto plazo que puede tener consecuencias negativas no deseadas. La crisis económica, con el imperativo de bajar costos y balancear eficientemente las performances de corto y largo plazo, le presenta a los líderes de las empresas una gran oportunidad de reestructurar los incentivos financieros y no financieros que mejor encajen para sobrellevar la situación indeseada que estamos pasando.

Una encuesta reciente de McKinsey Quarterly destaca la oportunidad. Los encuestados mencionan tres motivadores no financieros: – las alabanzas de los jefes; la atención de los lideres (por ejemplo, conversaciones uno a uno); y la oportunidad de liderar proyectos o fuerzas de trabajo-. Estas son vistas como más efectivas o, al menos no menores, que los incentivos económicos como -bonos en efectivo, aumento de sueldo u opciones de acciones-. Las tres formas de incentivo no económico hacen sentir a los empleados valorados, sienten que la empresa se preocupa por su bienestar y crea oportunidades para el crecimiento profesional.

No podría haber una mejor oportunidad para reforzar este tipo de aproximación a los incentivos que ahora. El dinero, en su rol como principal motivador, está en franca declinación como consecuencia de una caída de los beneficios, volatilidad de los mercados de bolsa, aumento de la presión fiscal, incertidumbre de los accionistas, y el público en general. Según cuenta el artículo, los directores de recursos humanos reconocen un recorte del 15% ó más de las remuneraciones.

Otra encuesta realizada por McKinsey sugiere que la moral de los trabajadores ha caído en un 50% justo cuando más se necesita el máximo compromiso de los lideres y más se necesita que los empleados vayan más allá de las expectativas. Las empresas se enfrentan al desafío de retener a los más talentosos a pesar del desánimo general. Frecuentemente los más talentosos son los primeros en irse. Un talentoso equipo gerencial es necesario para reclutar personal nuevo, por ejemplo del sector financiero, que han quedado sin empleo o están desencantados.

Mientras que un 70% de las empresas ha ajustado su programa de incentivos en los últimos 12 meses, o piensan hacerlo, sólo unos pocos han ido más allá de los meros ajustes de costos. Dos tercios de los ejecutivos encuestados han indicado que la reducción de costos como la principal intervención; el 27% lo hicieron para aumentar la motivación de los empleados; y sólo el 9% lo hicieron pensando en atraer nuevos talentos. Las diferencias geográficas mostraron diferencias enormes. El 45% de los encuestados en mercados en desarrollo, donde las economías son más robustas, citaron la motivación de los empleados como la razón del principal cambio en los incentivos, comparado con un 19% en USA y Europa.

A pesar que los incentivos financieros bajaron en los últimos 12 meses, un buen número de compañías también bajó los incentivos no financieros. Un 13% de los encuestados reportan que los lideres han dejado de alabar a sus subordinados; un 20% dicen que las oportunidades para liderar proyectos o fuerzas laborales son menos frecuentes; y un 26% dice que la atención de los líderes para motivar el talento es menos frecuente.

¿Porqué es que las organizaciones no usan los -incentivos no financieros- en una época donde hay poco dinero? Una respuesta es porque los ejecutivos temen desafiar los viejos preconceptos: el dinero es lo único que cuenta. También puede ser que los ejecutivos crean que el único incentivo para todo el mundo sean los bonos. “Los ejecutivos ven la motivación según el tamaño de sus compensación”, explica el director de recursos humanos de una importante firma financiera.

Otra razón quizás sea que los incentivos no financieros requieren mucho más tiempo y compromiso de los directores de las empresas. Uno de los directores de recursos humanos entrevistado habló de la tendencia de esconderse en sus escritorios reflejando incertidumbre sobre la situación actual y el futuro próximo. Esta carencia de interacción genera espacios vacíos que conducen al desencanto del empleado.

Algunas empresas, sin embargo, están trabajando duro para entender qué es lo que motiva a los empleados y actuar en consecuencia. Una compañía farmacéutica global condujo una investigación que mostró que, en algunos países los empleados enfatizaban en el rol de la dirección; en otros la responsabilidad social. La empresa ahora está enfatizando las variables de –compromiso- como uno de los principales objetivos en su evaluación. Otra empresa de biotecnología ha reformulado el tema de los incentivos poniendo el foco en el –reconocimiento- en vez de –recompensa- para inspirar una discusión más profunda sobre qué es lo que motiva a la gente.

El artículo menciona que los tres principales -incentivos no financieros- que se destacaron en la encuesta ofrecen una buena guía para los directores de las empresas. Los directores de RRHH entrevistados enfatizaron en -la atención de los líderes- como una de las principales fuentes de retención de talentos. Cuando una compañía farmacéutica global se disponía a hacer la estrategia anual, su CEO, creo varios focus groups integrados por gerentes destacados y talentosos, para generar ideas sobre cómo crear más valor para el negocio.

Reuniones -uno a uno- entre líderes y el personal son altamente motivacionales, explicó el director de RRHH de una empresa de minería, “hace que la gente se sienta valorada durante estas épocas difíciles”. En contraste, el evaluado calificó las grandes reuniones, tales como conferencias en hoteles o salas de conferencia, como los incentivos no financieros menos motivacionales, junto con los retiros anticipados, programas de entrenamiento, y acuerdos de trabajo flexible.

La posibilidad de liderar proyectos en un elemento de motivación que sólo la mitad de las empresas encuestadas usan frecuentemente, a pesar de ser una herramienta muy inspiradora que consigue la contribución de los empleados en tiempos difíciles. Además de darles la oportunidad de desarrollar sus habilidades de liderazgo, con beneficios a largo plazo para la empresa. Un director de RRHH de una empresa de materias primas explicó que involucrar gente en proyectos especiales “hace que la gente se sienta parte de la solución y parte del futuro de la compañía.

Con la rentabilidad volviendo en algunas regiones y en ciertos sectores, se ven señales que los incentivos económicos volverán: el 28% de los encuestados dicen que su empresa está pensando en reintroducir los bonos el año que viene. A pesar que estos incentivos tienen un buen rol para cumplir, los lideres de las empresas deberían considerar la lección aprendida en la crisis y pensar más abiertamente sobre las mejores formas de comprometer e inspirar a los empleados. Una buena estrategia que enfatice el uso más frecuente de los –incentivos no financieros- beneficiaría a la empresa en las buenas y en las malas. Actuando ahora podrían salir de la crisis más fortalecidos de cómo entraron.

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