13 Sep 2014

El Autor

Es un entusiasta de la web 2.0 y del marketing 360º. Vive en Madrid y sus pasatiempos son jugar al Squash, volar en Paramotor. "El storytelling me parece la forma más efectiva de comunicar".

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La vida de sus jefes importa tanto como la de ustedes

Lo que dicen los líderes es mucho menos importante que lo que hacen. Esa es una de las conclusiones más claras que surge del estudio que realizaron Tony Schwartz y Christine Porath en conjunto con Harvard Business Review, con 19.000 empleados alrededor del mundo, cuyo foco estaba centrado en cómo era la experiencia de vida en el trabajo.

Las empresas que buscan mejorar el rendimiento de sus empleados de forma sostenible necesitan satisfacer cuatro de sus necesidades fundamentales: renovación (física); valor (emocional); foco (mental) y propósito y sentido (espiritual).

Cuando los líderes impulsan formas más sustentables de trabajar estas cuatro dimensiones, el resultado es un significativo impacto positivo en el compromiso de los empleados, bajan sus niveles de stress, aumenta la retención y la satisfacción laboral. Cuando los líderes mediante el ejemplo asumen comportamientos sustentables de trabajo, el efecto en aquellos que lideran es mayor aún.

Desafortunadamente, sólo el 25% de las personas entrevistadas reconoció que sus líderes practicaban formas sustentables de trabajo. Los empleados de esos líderes resultaron estar en un 55% más comprometidos, 72% por encima en salud y bienestar, 77% mas satisfechos con su trabajo y 1.15 veces más afines a permanecer en la empresa. Reportaron también el doble de nivel de confianza hacia sus líderes.

En un estudio clásico, el antropólogo Lionel Tiger descubrió que el “mandril” promedio mira al macho alfa una vez cada 20 a 30 segundos, para saber qué hacer. Los humanos no son muy diferentes. En ciertos momentos miramos a los que tienen más poder para obtener pistas de cual es el comportamiento adecuado y cual no.

Carla Christofferson, socia de la firma legal O´Melveny & Myers en Los Ángeles es un ejemplo de un líder que tomo este mensaje en cuerpo y alma. A través de un feedback de 360º, se enteró que sus largas horas de trabajo eran la razón principal para que sus asociados estuvieran también trabajando hasta tarde y sintiéndose agotados. Solamente cuando Christofferson recortó sus horas y lo habló abiertamente sobre porqué lo hacía, sus asociados entonces se sintieron libres de hacer lo mismo.

Ciertamente, según la investigación, los empleados eran más propensos a permanecer en una organización cuyos líderes promueven la práctica de descansos durante el trabajo, tomarse sus días de vacaciones y cuyo comportamiento (del líder) era un ejemplo de ello.

El mismo fenómeno se aplica a los beneficios. Cada día más empresas construyen salas de entrenamiento e incluso salas para dormir la siesta, pero cuando los líderes no hacen uso de ellas, los empleados son comprensiblemente reticentes a usarlas ellos mismos. Hay varios ejemplos de empresas cuyos gimnasios modernamente equipados están vacíos durante las horas de trabajo. Beneficios que deberían generar energía positiva y renovación en los empleados corren el riesgo de generar en cambio frustración y resentimiento.

Un fenómeno similar se observa con las practicas de e-mails. Si los líderes mandan mails regularmente en las noches o durante los fines de semana, es casi seguro que aquellos que reportan directamente a ellos se sientan impulsados a leerlos y contestarlos. Nuevamente, su comportamiento habla más fuerte que sus palabras. Cuando los líderes se sienten impulsados a escribir mails a todas horas, les aconsejamos guardarlos en la casilla de “borradores” y enviarlos en horarios de trabajo.

Un problema parecido es cuando los líderes tienen la expectativa –explicita o no explicita- que los empleados contesten sus mails de forma inmediata en horarios de trabajo, asegurándose que siempre haya un motivo de distracción. No sorprende que sólo un 21% de los encuestados dijo que podía concentrarse en una cosa a la vez y sólo el 18% dijo destinar tiempo para el pensamiento creativo y estratégico.

En el plano emocional, lo que más le importa a los empleados es ser reconocidos y apreciados por sus superiores directos. Los hallazgos de la investigación confirman el viejo adagio: “la gente no deja las organizaciones, deja a sus líderes”. Cuando los empleados se sienten valorados por sus líderes, tienden a permanecer 1.3 veces más en la empresa.

Finalmente, en el plano espiritual, sólo un 36% de los encuestados dijo sentir algún nivel de sentido y significado en el trabajo. Aquellos que si lo sentían tendía a querer permanecer en la empresa 3 veces más que los otros; la correlación individual más alta en la investigación.

Nuevamente, la actitud y el comportamiento de los líderes en ésta dimensión tiene una influencia determinante en los empleados. Sólo un 22% reportó tener un líder que comunica una visión clara, consistente e inspiradora”. Aquellos que trabajan para los que la comunican reportaron tener un 65% de mayor compromiso, 82% satisfacción laboral, y 1.3 más posibilidades de permanecer en la organización.

El estudio sugiere una simple fórmula para los líderes: cuanto más se ocupen de su gente y de –ustedes mismos- mejor se ocuparán ellos del negocio.

 

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